Zwischen Ihren Prozess­schritten liegt das Geld.

OEE bei 74 %. Jeder Produktwechsel band die Linie rund 110 Minuten, weil Rüsten, Reinigen und Erstmusterfreigabe strikt nacheinander liefen. Die Instandhaltung reagierte auf Störungen, statt ihnen vorzubeugen, und der Wartungsstand unterschied sich je nach Schicht.

SMED-Workshops an Linie 4, gemeinsam mit Bedienern, Rüstern und Qualitätssicherung: internes und externes Rüsten getrennt, Feederwagen außerhalb des Stillstands vorbereitet. Für die TPM-Maßnahmen ein Standard mit Schichtcheckliste und festen Wartungsintervallen. Im Freigabeprozess zählt jetzt das AOI-Ergebnis.

OEE von 74 % auf 88 % in sieben Monaten, ohne Investition in zusätzliche Maschinenkapazität. Die Linie fährt heute kleinere Lose bei gleicher Ausbringung, die Rüstanalyse liegt beim Linienteam.

Liefertreue bei 78 %. Zwischen Vor- und Endmontage standen im Schnitt 3,5 Tage Material auf der Fläche, ohne dass jemand den Bestand steuerte. Störungen wurden erst im Wochenmeeting sichtbar, Gegenmaßnahmen kamen entsprechend spät.

Wertstromaufnahme über alle vier Linien, dann ein Supermarkt mit Kanban zwischen Vor- und Endmontage. Dazu ein SQDCP-Board mit täglicher 15-Minuten-Routine auf jeder Schicht und ein Eskalationsweg in zwei Stufen. Die Bestandsgrenzen legte das Linienteam selbst fest.

Nach fünf Monaten steuerte die Schichtleitung den Bestand selbst und die Konventionalstrafe wurde nicht mehr fällig. Das Board läuft heute ohne externe Moderation weiter.

Montage im Werkstattprinzip: Die Maschine stand, alles andere bewegte sich auf sie zu. Rund 40 % der Prozesszeit gingen für Suchen, Laufwege, Nacharbeit und Klärungen drauf. Konstruktion, Fertigung, Logistik, Einkauf und Projektmanagement arbeiteten nacheinander.

Wertstromanalyse über die gesamte Auftragsabwicklung, von der Konstruktionsfreigabe bis zur Endabnahme. Im Wertstromdesign dann die Montage auf Flussprinzip umgestellt: getaktete Stationen statt fester Bauplätze, Material stationsweise als vorkommissioniertes Set. Ein Regeltermin am Wertstrom ersetzt die Abteilungsmeetings.

Die Produktivität in der Montage hat sich verdoppelt. Die Abteilungen klären heute im Takt vor, statt im Bauteil nachzuarbeiten. Rückfragen laufen über die Station und nicht mehr über die Eskalation.

Spaghetti-Diagramm über eine Schicht: rund 9 Kilometer Laufweg je Kommissionierer. Der Nachschub kam unregelmäßig, Staplerverkehr kreuzte die Pickzonen, und die Zugriffshäufigkeit spielte im Layout keine Rolle.

Layout nach Zugriffshäufigkeit neu geordnet, damit die gängigen Artikel an den kurzen Weg rücken. Der Nachschub läuft als Milkrun mit festem Takt statt per Stapler auf Zuruf, dazu ein Supermarkt an der Linie und eine klare Wegeführung mit Bodenmarkierung.

Der Staplerverkehr in den Pickzonen entfiel vollständig, die Kommissionierleistung stieg ohne zusätzliches Personal. Das Team pflegt die Zonierung inzwischen selbst.

First Pass Yield am End-of-Line-Test bei 88 %. Jede achte Baugruppe fiel durch, ging in die Nacharbeit und danach zurück auf den Prüfstand, der damit zum Engpass wurde. Die Protokolle wurden archiviert, aber nie ausgewertet.

Auswertung sämtlicher EOL-Prüfprotokolle aus zwölf Monaten, Pareto nach Fehlercode, Station, Schicht und Los. Im Team dann Ishikawa und 5-Why für die drei größten Fehlerbilder. Abgesichert mit Six-Sigma-Werkzeugen: Messsystemanalyse am Prüfstand, Regelkarten auf die kritischen Parameter, Poka-Yoke an den Fehlerquellen.

Ein erheblicher Teil der Durchfaller war Messstreuung und kein Produktfehler. Die echten Fehlerquellen wurden an der Entstehungsstelle abgestellt, der Prüfstand ist heute kein Engpass mehr.

Abweichungen blieben im Schnitt 6 Tage ohne Entscheidung liegen. Von den Maßnahmen aus den Regelterminen wurden 41 % im vereinbarten Zeitraum umgesetzt. Die Boards waren gepflegt, doch entschieden wurde weiterhin im Büro.

Shopfloor-Management über drei Kaskadenstufen neu aufgesetzt, vom Linienboard bis zur Werkleitung. Das Führungskräfte-Coaching fand am Board statt, nicht im Seminarraum, dazu ein Standard für die tägliche Routine und ein Gemba-Walk mit fester Taktung.

Entscheidungen fallen heute in der Schicht, in der das Problem auftritt. Zwei der drei Standorte haben den Standard danach ohne externe Begleitung weiterentwickelt.