Viele Teams springen direkt vom Kick-off ins Wertstromdesign – und überspringen die Analyse. Das Ergebnis: ein hübscher Soll-Zustand, der an der Realität vorbeigeht. Die Wertstromanalyse ist das Werkzeug, das diesen Bruch verhindert. Sie ist der ehrliche Spiegel des Ist-Zustands.
Die Wertstromanalyse beginnt nicht im Konferenzraum
Sie beginnt mit Bleistift, Stoppuhr und einem leeren Blatt – und zwar dort, wo der Wert entsteht. Wer den Wertstrom zuerst zeichnet und dann „verifiziert", hat ihn schon falsch begonnen. Die Reihenfolge ist immer: laufen, beobachten, messen, dann erst skizzieren.
„Daten aus dem ERP sind nicht falsch – sie sind nur unvollständig. Was wirklich passiert, sehen Sie nur am Prozess."
Sieben Dimensionen pro Prozessschritt
Für jeden Schritt im Wertstrom werden sieben Dimensionen erfasst – nicht geschätzt, sondern gemessen oder zumindest stichprobenhaft beobachtet:
Wie lange dauert ein Stück / ein Vorgang?
Wechsel zwischen Varianten / Aufträgen.
Geplante vs. tatsächliche Maschinenlaufzeit.
Wie groß sind die Produktionsbatches?
In Tagen umgerechnet – nicht in Stück.
First-Pass-Yield oder Nacharbeitsquote.
Wer arbeitet wann, in welcher Qualifikation?
Die zentrale Kennzahl: WSA
Aus den Daten ergibt sich der Wertschöpfungsanteil (WSA): wertschöpfende Zeit geteilt durch Durchlaufzeit. Realistische Werte liegen in produzierenden Unternehmen fast immer zwischen 1 und 5 Prozent. Klingt schockierend – ist aber normal. Und genau hier liegt das größte Potenzial.
Wer beim WSA „erschrocken" reagiert, hat den Punkt nicht verstanden: Die Differenz zwischen wertschöpfender Zeit und Durchlaufzeit ist nicht ein Problem – sondern das Verbesserungsbudget für die nächsten 18 Monate.
Den Informationsfluss nicht vergessen
Materialfluss ist offensichtlich. Informationsfluss ist unsichtbar – und meist die größere Bremse. Wann wird disponiert? Welche Abteilung bekommt welche Information zu welchem Zeitpunkt? Wo entstehen Warteschleifen, weil eine Freigabe fehlt?
In 8 von 10 Projekten finden wir auf der Informationsebene mehr Hebel als auf der Materialebene. Wer den Informationsfluss in der Analyse weglässt, optimiert nur das halbe System.
Drei häufige Fehler
- Schätzen statt messen. „Das dauert ungefähr…" reicht nicht. Lieber drei echte Messpunkte als zehn geschätzte.
- Nur eine Schicht beobachten. Wertströme sehen in der Spätschicht oft völlig anders aus als in der Frühschicht.
- Den Kunden vergessen. Was ist Wertschöpfung – aus Sicht des Kunden? Nicht aus Sicht des Werks.
Was die Analyse liefert
Am Ende der Wertstromanalyse haben Sie drei Dinge: einen sauberen Ist-Wertstrom, eine quantitative Übersicht (DLZ, WSA, Bestände in Tagen) und – am wichtigsten – eine geteilte Realität im Team. Erst auf dieser Basis lohnt sich das Wertstromdesign. Vorher ist es Wunschdenken.
Many teams jump from kick-off straight into value-stream design — and skip the analysis. The result: a pretty target state that misses reality. The Value Stream Analysis is the tool that prevents this break. It's the honest mirror of the current state.
Value Stream Analysis doesn't start in the meeting room
It starts with pencil, stopwatch and a blank sheet — at the place where value is created. Anyone who first draws the value stream and then "verifies" it has already started wrong. The order is always: walk, observe, measure — then sketch.
"ERP data isn't wrong — it's just incomplete. What really happens, you only see at the process."
Seven dimensions per process step
For each step in the value stream, seven dimensions are captured — not estimated, but measured or at least sampled:
How long does one piece / one operation take?
Switching between variants / orders.
Planned vs. actual machine uptime.
How large are the production batches?
Measured in days — not units.
First-pass yield or rework ratio.
Who works when, with what qualification?
The central KPI: VAR
From the data, the Value-Added Ratio (VAR) emerges: value-adding time divided by lead time. Realistic values in manufacturing companies almost always sit between 1 and 5 percent. Sounds shocking — but it's normal. And that's exactly where the biggest potential lives.
Anyone who reacts "shocked" to VAR has missed the point: the gap between value-adding time and lead time isn't a problem — it's the improvement budget for the next 18 months.
Don't forget the information flow
Material flow is obvious. Information flow is invisible — and usually the bigger brake. When is planning done? Which department gets which information at which moment? Where do queues form because an approval is missing?
In 8 out of 10 projects we find more leverage on the information level than on the material level. Anyone who omits the information flow in analysis only optimises half the system.
Three common mistakes
- Estimating instead of measuring. "It takes about…" isn't enough. Three real data points beat ten estimated ones.
- Observing only one shift. Value streams often look completely different in late shift versus early shift.
- Forgetting the customer. What is value-add — from the customer's perspective? Not from the plant's.
What the analysis delivers
At the end of the analysis you have three things: a clean current-state map, a quantitative overview (LT, VAR, inventory in days) — and most importantly, a shared reality in the team. Only on that basis does Value Stream Design pay off. Before that, it's wishful thinking.